Construir equipos en una startup en remoto

Una de las cosas que me han fascinado en mi vida de emprendedor ha sido construir equipos. Es una tarea difícil y challenging. He tenido la suerte de que, desde muy joven, me dieron la oportunidad de poder construir grupos. En ese momento eran equipos deportivos y debía formar equipos de baloncesto en la segunda mejor liga del mundo después de la NBA, la ACB.

Esté artículo, viene a raíz de la visita de un ex mentor mío que fue mi profesor en la universidad. Su tema era Principle of leadership y cuando nadie en esa época hablaba  de team building liderazgo o construcción de equipos, él ya lo hacía. Nos llevó a un bosque con equipos formados al azar para hacer pruebas de orientación, supervivencia, etc etc.

Cuando te planteas construir un equipo, lo primero que pienso es eso, construir un equipo. Por neologismos no los mejores jugadores se convierten en el mejor equipo, hay infinidad de  ejemplos en el deporte. 

Entonces, ¿qué hace el mejor equipo?. Para mí es la combinación de diferentes skills en un grupo y un objetivo común, o más que común, alineado.

Pongo ejemplos: 

El Founder de una Startup generalmente quiere el bullshit de cambiar el mundo, pero lo que realmente quiere es forrarse con la venta de su compañía o volverse a forrar. Los emprendedores indudablemente creamos valor a toda la cadena de valor, pero obviamente emprendemos para ganar dinero.

El resto del equipo que no es Founder tendrán otra motivación, un buen salario, aprender para formar en un futuro su start up, networking, un poco de equity que les permita comprar un piso con un exit, etc.

Analicemos el objetivo general, el cual suele ser obtener una North star, GMV, transacciones, revenue o number of customers, MRR, entre otros.

Sin embargo, es importante pensar qué motivación tiene el equipo de IT con esas métricas, o el de producto, incluso el de Ventas y Growth puesto que en algunos casos tendrán intereses diferentes.

En resumen, no se está alineado en todos los departamentos. Además, si  a esto le añades una start up con entorno cambiante o trabajando en remoto, tienes una coctelera para cometer muchos errores.

Por tanto, siendo consciente de esto, los pasos que suelo seguir para evitar estos errores son:

1. Olvidarse de los títulos (CEO, COO, CTO etc)
2. Escribir las habilidades positivas y no positivas de cada Founder.
3. Definir primera línea, un equipo que cubra esas habilidades no positivas de los Founders. Sin definir puestos.
4. Tener la segunda línea cubierta, es decir, buscar “jugadores” que puedan suplir en algún momento esas funciones positivas de los Founders.
5. Incorpora el mejor talento que tu presupuesto pueda pagar sin importar que creas, que es mejor que tú. Cuando mejor talento tengas a tu alrededor más te mejorará.

Estos pasos son muy sencillos y complicados a la vez. Uno debe ser muy honesto consigo mismo y chequear con terceros lo que opinan de ti para que corroboren. Si este paso no se hace correctamente, fallarás en la formación del equipo.

¡Has montado el equipo y ahora que tienes tu startup en remoto que hago!! 

• Define si eres remoto asíncrono o no

Trabajar de forma asíncrona se entiende como la manera de trabajar en equipo de manera diferida en el tiempo, es decir, en distintos momentos del día. Y su principal diferencia con los modelos de trabajo tradicionales radica en que no se espera que todo el mundo esté disponible y trabaje en las mismas franjas horarias.

• Define tu Playbook (da para otro artículo)

Es el libro de todas las jugadas de tu equipo. Los equipos de Baloncesto NFL y otros tienen el libro de todas sus jugadas y variantes. En una startup es donde están todos los procesos, onboardings, etc. etc. El santo grial de todos los procesos de una start up en todos sus departamentos. Será tu base para cuando tengas que escalar e incorporar a más trabajadores, poderlo hacer de forma rápida, ordenada y con traslado de conocimiento. 

• Define qué herramientas utilizarás para trabajar con tu equipo. Hay infinidad de ellas. A modo de ejemplo en Ezpays usamos:

1. Zoho one ( tiene CRM, Click (como un slack), invoicing, Campaigns (email campaigns), flow (como zapier)
2. Claap para hacer videos de 5 min y no hacer una call. Se graba una call y el equipo puede ir comentando cosas cuando estén trabajando en su horario.
3. Miro: Diseño de gráficos, flujos, compartir ideas…
4. Balsamiq, para el diseño del producto
5. Jira (agile)

• Define cómo harás los recap o el delivery de tu equipo. 

En nuestro caso, todos los departamentos trabajamos en el mismo sprint de 2 semanas. Cada lunes inicio de sprint reunión on line donde cada responsable de departamento tiene 5 min para explicar lo que hicieron y lo que se hará. Muy estricto, no más de 5 min. No se le puede interrumpir y cuando termina preguntas. Está invitado a la reunión todo el mundo, no importa si es un C-level o un internship.

• Por último define el objetivo común:

Esto es lo más difícil de todo el proceso. Recomiendo que se parta de un objetivo anual, dividirlo en cómo poder llegar a ese objetivo mes a mes y luego sprint a sprint. La clave no es cómo hacerlo sino que se haga con todo el equipo junto. Suele pasar que el CEO founder marca el objetivo y el resto los pondera. ¡Esto es un error!! El CEO siempre marcará objetivos que quiere, que a veces son realistas o no. Utilicemos OKRs que serán de gran ayuda. Recomiendo en early stage mensual en fases más maduras trimestrales.

¿El Real Valladolid puede ganar la liga? Claro, pero es altamente improbable. Por su presupuesto, por la calidad de su plantilla debería tener otros objetivos al menos esta temporada. Seguro que a su presidente Ronaldo, como buen  ganador que es, le gustaría ganar la liga, pero como buen conocedor del sector, sabe que es altamente improbable. Entonces marcará un objetivo asumible y primará si se consigue uno mejor.

En el caso de una start up confía en el equipo que has construido, escúchalo aterriza sus inquietudes y de una forma conjunta con todos los departamentos, que cada uno te diga qué cree qué número de esa métrica se puede conseguir mes a mes. Que cada persona del departamento te lo diga en privado y luego expongas todo en público y que cada uno argumente por qué cree eso. Al finalizar, vuelves a pedir que lo digan de nuevo y también en privado. Lo normal es que estén todos más alineados. 

Si quiere meter una vuelta de tuerca propón bonus por objetivos  y que si se consiguen se obtiene % más de salario y si no se consigue % menos. Ojo, no es una imposición, es una propuesta que debe de ser aprobada por unanimidad. Entonces, si es aceptada, vuelven a decir qué número se puede conseguir y se acuerdan. 

Una vez hecho esto, has triunfado, hay un objetivo común de todos los departamentos y todos trabajarán por eso.

Sunil Bhardwaj.